21世纪是知识和信息化的时代，更是资源运用效益化的时代，项目管理的发展体现出与时代脉动紧密结合的趋势。项目管理办公室(Project Management Office，PMO)是新时代项目管理发展的最新产物。PMO作为项目管理发展的新趋势，理发展的新趋势。PMO在过去的半个世纪里，项目管理在理论和实践上都取得了快速的发展。目前，项目管理办公室仍处于探索研究阶段，应加强理论研究，不断丰富和改进PMO理论研究和实践，努力促进项目管理的发展。积极向大型外国公司学习，组织应用PMO随着专业项目管理公司的培育和发展，以及虚拟团队的出现，PMO将会成为提高项目管理水平的重要手段。

　　一、PMO的含义PMO(Project Management Office)即项目管理办公室，不同的外国组织PMO概念有不同的定义和理解，在项目管理环境中尚未形成公认的概念PMO结构。美国项目管理协会(PMI)对PMO的定义：PMO该组织是为组织范围内的项目而设立的组织单位，PMO主要负责项目和子项目的协调计划、优先确定和实施，与父项目或整体业务目标密切相关。Gartner公司认为PMO它是组织为整合所有项目经验而设计的共享资源，是在项目分析、设计、管理和总结评价阶段建立组织能力的关键来源，是组织内部项目管理最佳实践的中心。

　　在一定的控制下，PMO为项目管理建立企业标准，提高组织内部沟通，平衡资源，减少失败项目对企业效率和生产率的破坏性影响。PMO也可称为项目办公室(Project Office)或大型项目管理办公室(Program Management Office,PMO)，与传统的项目办公室是不同的。

　　以往国防、航天业界及美国政府、军方为发展大型系统所建立的项目办公室，几乎是一个可完全独立运作且满足项目要求的组织，但这种模式绝不是大多数的企业甚至政府单位所能供养起的，不符合资源共享及提升组织整体效益的目标。而PMO主要任务不是直接执行或经营项目，而是为不同的项目团队提供最佳的环境和功能，可以更有效地运行。PMBOK2004对PMO阐述了与一般项目管理的区别。项目经理负责在一定的限制条件下提交特定的项目，PMO它是一个基于企业角度的组织结构，主要关注范围的变化，并将其视为实现战略目标的潜在机会。其次，项目经理主要依靠分配给项目的资源来实现项目目标，PMO致力于优化所有项目之间的共享组织资源。第三，项目经理负责管理项目的范围、进度、成本和质量PMO管理项目之间的综合风险、机遇和相互依存。

　　二、PMO的设置PMO的设置包括四个阶段：依次确定PMO短期长期目标、工作范围和内容；PMO实施发展计划，不断完善计划；完善PMO的职能，并程序化工作流程;强化PMO工作功能，并使其持续运行。

　　第一阶段：确定PMO短期和长期的目标、工作范围和内容。首先，通过调查和分析，确定公司项目管理的成熟度，了解员工对组织的期望；分析组织和现有项目的优缺点、困难和机会，明确组织的现状和愿景规划，建立组织的短期和长期目标。根据目标和规划，建设PMO确定组织结构PMO职能和人员。

　　第二阶段：按PMO发展计划执行，并不断完善计划。实施PMO不断修改短期计划，有助于完善长期计划。建立适合组织的管理标准体系，制定和实施培训计划，提供项目指导工作。PM0在本阶段必须能够走入正规，为公司项目管理体系提出可实施的前景，并为第三阶段的工作提供条件。

　　第三阶段：健全PMO的职能，并程序化工作流程。本阶段的主要工作为在第二阶段的基础上，继续执行PM0的计划.并健全PM0的职能，令PM0的研究发展成果直接为公司带来效益。研究发展结果包括：培训计划的实施流程;管理体系的运作;阶段性报表分析;阶段性报告程序;项目资料管理体系;项目管理软件、工具、技术、手段的开发，引用等。

　　第四阶段：强化PMO工作职能，并令其持续运作。本阶段的工作就是继续强化PMO的工作职能，不断完善PMO工作方式。并扩大其工作范围，令其能为组织的日常生活提供指导，优化项目管理活动，并在各种持续的工作中提供指导，为组织提供各种支持。在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式(支持式PMO)作为起点，当发展到一定程度时(运作的成熟、项目管理价值的认可、模式限制的显现等)，再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式。如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式(管理式PMO)。

　　三、如何有效的运行PMO PMO设立之后，开始了PMO的运行过程。成功的PMO运行应该能够保证在组织内项目管理的一致性;使组织决策层和项目经理、员工明确项目的价值;能够在项目经理和决策层之间，客观公正的审视项目;平衡好PMO作为项目控制者和项目支持者的角色，从而达到更多项目成功的目的。PMO应该注意的无效运作方法表现为：(1)同时做所有的事;(2)做事犹豫不决;(3)忽视关键的项目相关利益者;(4)提供重于要求;(5)工作于真空之中。此外，还应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训;加强项目经理之间的沟通;认真借鉴已有项目执行的经验和教训，持续改进组织的项目管理。